Documento di indirizzo strategico dello studio Ambrosetti
Nodi e connessioni adeguati. Catene logistiche efficienti. Elementi cardine in grado di convogliare la merce e contribuire al recupero di competitività di un Paese: i traffici marittimi internazionali oggi chiedono questo. La portualità italiana, invece, cede ogni anni 441mila teu ai porti del Northern Range: l’intera movimentazione di uno scalo come Napoli che prende la via (la rotta) di Rotterdam e Amburgo. Eppure il cluster marittimo della penisola, con 480 milioni di tonnellate di merci, è il terzo a livello europeo. Contribuisce al 2,6% del Pil generato (40 miliardi, per una incidenza superiore al settore automobilistico), occupa 213mila lavoratori, per ogni 100 euro di nuovi investimenti o di domanda aggiuntiva di nuovi servizi genera 237 euro di ricchezza complessiva. Perché, allora, stenta ad intercettare la crescita dei traffici marittimi?
Una prima risposta, fornita dal Documento di indirizzo strategico “Il rilancio della portualità e della logistica italiana come leva strategica per la crescita e la competitività del Paese”, starebbe nel porre un limite all’eccessiva frammentazione di offerta portuale. “Non è il numero dei porti che determina la capacità di attrarre e gestire traffico del Paese, ma è l’efficienza del complesso portuale”, spiega la ricerca dello studio Ambrosetti, presentata a Roma da Assoporti, Federagenti e Fedespedi. Un’iniziativa unitaria per i rappresentanti di porti, navi e merce, che sollecita una svolta in tema di politica portuale; elencando in dieci punti le criticità del sistema e proponendo una serie di linee guida.
“A livello internazionale si osserva una progressiva concentrazione dei traffici in pochi e grandi porti, con una progressiva marginalizzazione dei porti più piccoli”. È questo lo sfondo generale da affrontare: uno scenario di cambiamenti strutturali che registra nuovi baricentri (lo sviluppo di aree di consumo e produzione ad “est” e a “sud”), concentrazione dei traffici (pochi grandi porti chiave e pochi grandi operatori globali), forte competizione da parte dei sistemi del Nord Europa e del Nord Africa. “Particolarmente significativo è il caso di Gioia Tauro, primo e storico porto di tipo transhipment dell’area: in sei anni, il volume di scambi del porto è passato da 3,20 a 2,30 milioni TEU (-34%), un valore paragonabile a quello registrato oggi dal Tanger Med, che nel 2008 invece movimentava un terzo del volume di Gioia Tauro”.
Una perdita di attrattività su cui pesano tanto la dotazione infrastrutturale degli scali e del trasporto terrestre quanto le inefficienze burocratiche. “17 sono i giorni medi per l’esportazione della merce dai porti italiani, rispetto ad una media UE di 11 giorni. I porti spagnoli e i porti francesi del Mediterraneo, competitor diretti dei porti italiani, operano con un vantaggio rispettivamente di 8 e 6 giorni e – potenzialmente – potrebbero essere in grado di sottrarre traffico in uscita dall’Italia”. Inequivocabili su questo punto le cifre: “un giorno di ritardo, in media, nel transito di un prodotto corrisponde a una flessione del commercio di almeno l’1% nell’arco di un anno. Riportando questo valore sull’Italia si stima come per ogni giorno di ritardo il danno sul commercio internazionale dell’Italia sia pari a 7,5 miliardi di euro l’anno”.
Come uscire dalle secche di questa situazione? Il futuro della portualità italiana “dipenderà dalla sua capacità di ripensare i suoi modelli di governo, non solo in chiave di velocità operativa e decisionale, ma anche in funzione di obiettivi chiari e strutturati”. Innanzitutto da una revisione della legge 84/94 in grado di garantire “il massimo livello di coordinamento dei soggetti gestori e, al tempo stesso, rafforzare quelle azioni economiche e regolamentari che possono sostenere l’apporto di capitale privato per la realizzazione delle opere”. Si tocca qui un tasto particolarmente delicato: “i vincoli di bilancio sempre più stringenti e le risorse sempre più scarse rendono necessario il coinvolgimento di operatori privati. Affinché quest’ultimi siano incentivati a investire nel settore, è fondamentale garantire un quadro normativo certo, in cui ruoli e responsabilità siano chiaramente delineati. Contrariamente a quanto si potrebbe presumere, la portualità italiana non ha bisogno di complesse revisioni normative, ma necessita anzi di regole semplici, chiare e trasparenti che consentano alle AP di divenire soggetti promotori e facilitatori dello sviluppo di iniziative logistiche sul territorio”.
Nasce da queste considerazioni la necessità di elaborare un Piano Strategico della Portualità che “definisca il governo del sistema a supporto della visione industriale e alle caratteristiche di specializzazione produttiva del Paese”. Dunque, le proposte: attuazione del regime di autonomia finanziaria per le Ap; individuazione di porti di interesse nazionale; professionalizzazione dei ruoli con l’introduzione della figura del Chief Executive Officer (operante in qualità di manager del porto); introduzione di standard minimi di tempistiche per l’approvazione dei Piani Regolatori Portuali; norme semplificate per i dragaggi; deburocratizzazione delle procedure doganali (pre-claring, coordinamento delle agenzie, sportello unico, piattaforma informatica unificata).
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